Jeg bliver let be­gej­stret, men jeg er svær at dupere

Vi mødes på Jettes kontor i Vognmagergade med udsigt til Rundetårn. Da vi er kommet på plads med vand og kaffe, spørger jeg ind til Jettes karrierevej. Hvordan gik hun fra stillingen som HR-direktør i Danmarks Radio til først HR-udviklingschef og siden HR-direktør hos mediekoncernen Egmont?

”Jeg oplever, at vejen altid er blevet banet for mig, både i min opvækst og i mit arbejdsliv. I forhold til uddannelse og hele tilgangen til arbejde har jeg altid mødt tydelige rammer i form af klare forventninger og holdninger. Så kunne jeg enten gå med eller imod. Det har faktisk været en stor hjælp. Det har skabt nogle spor, som det har været meget let at køre efter. Det mønster har jeg nok overført i min tilgang til ledelse, hvor jeg virkelig tror på, at de bedste resultater kommer, når man har høje forventninger og opsætter klare rammer – og så sætter folk fri.”

I sin tid som HR-direktør hos Danmarks Radio skulle Jette bl.a. nedlægge næsten 500 stillinger. Det var en krævende periode.

”Selvfølgelig var det en stor og kompleks opgave, som havde store konsekvenser for mange mennesker. Men min opgave var at sikre, at det blev gjort så ordentligt som overhovedet muligt. Det lå inden for min kontrol at tænke processen grundigt igennem både juridisk og menneskeligt og få alle parter bedst muligt ud på den anden side. På et senere tidspunkt blev jeg bedt om at implementere en kontrolfunktion af lederne i forbindelse med en lønregulering. Dér kom jeg på ’overarbejde’, fordi jeg simpelthen ikke var enig i den disposition. Når værdierne ikke matcher, så er det slidsomt, og det havde jeg svært ved at være i.”

I 2011 startede Jette som HR-udviklingschef hos mediekoncernen Egmont.

”I løbet af mine år hos DR var jeg pludselig endt lidt langt væk fra dér, hvor tingene reelt skete. Så selv om jobbet hos Egmont var et par trin ned ad karrierestigen, var jeg glad for at få hænderne ned i bolledejen – at lave teambuilding og udvikling og have dagligt samarbejde med ledere og være tæt på driften. For mig har det vigtigste altid været opgaverne og stedet frem for positionen. Jeg er i det hele taget svær at dupere med fine titler og bonede gulve, for helt ærligt, så tager vi jo alle sammen vores bukser på ét ben ad gangen. Ikke at jeg ikke nemt lader mig begejstre, men det er noget andet.”

Ønsket om at kunne gøre en forskel – kollektivt og individuelt – er ikke kun til stede i Jettes eget arbejdsliv, det er også en tendens, hun ser generelt.

”Folk tager i dag i højere grad aktivt stilling til, hvad de vil være en del af. Det er ikke længere et succesparameter at opnå lang anciennitet og ende med et ’guldur’ for lang og tro tjeneste. Nu handler det i højere grad om at sammensætte sit arbejdsliv, så det giver mening. På den måde har enhver virksomhed en vigtig opgave i at kommunikere dens formål meget tydeligt. For vi står med en generation af medarbejdere, som i høj grad vælger arbejdsplads ud fra, hvad der er i overensstemmelse med deres værdier.”

Her spiller manglen på arbejdskraft også en rolle.

”Der er jo benhård konkurrence om de unge talenter. Jeg oplever, at de unge medarbejdere er opmærksomme på deres egen udvikling og samtidig har en enorm utålmodighed, hvis de ikke føler, at det, de laver, er med til at opbygge deres brand. Og så rejser de! Her ligger der en stor og svær ledelsesopgave. Det handler om noget så gammeldags og fundamentalt som at kridte banen tydeligt op og være helt klar i spyttet, når det kommer til forventninger og feedback. Og det er en opgave, som mange af os nok har været lidt håndsky over for.”

”Jeg tror, at min generation bliver lidt benovede over de unges fantastiske formuleringsevner, deres energi og deres umiddelbare selvsikkerhed. Mange ledere oplever måske unge som værende mere afklarede og selvsikre, end de reelt er. Derfor er forventningsafstemning omkring tempoet for den enkeltes karrierejse og muligheder for voksende ansvar en vigtig del af ledelsesopgaven.”

Recession, klimakrise, energikrise, coronakrise ... Der er kriser overalt. Hvad betyder det for ledelsesopgaven?

”Det faktum, at vi alle sammen er ’på’ hele tiden, har jo i forvejen skruet tingene op i en hastighed, hvor vi bør se på, om det overhovedet er sundt, hvis man også skal være et menneske. Men ja: Det ydre pres er lige nu ekstremt. Vores ’produktionsapparat’ er jo vores mennesker, og deres trivsel, energi og engagement er helt afgørende. Så vi ser meget på, hvad behovene er for forretningen, teamet og den enkelte. Her spiller virksomhedskulturen naturligvis en kæmpe rolle, og det gør jo ikke ledelsesopgaven mindre kompleks.” Det udefrakommende pres og den store kompleksitet må stille store krav til dagens leder?

”Vi har fokus på at træne vores ledere i at forstå sig selv, fordi selvbevidsthed er første skridt på vejen mod at kunne lede mangfoldigt. Vores ledere skal kunne forstå de rammer, de er med til at sætte – hvad de selv bringer til situationen. De skal bl.a. kunne lede medarbejdere, der er dygtigere end dem selv. De skal lede medarbejdere, der er fagligt forskellige fra dem – og så alle de andre måder mangfoldighed kommer til udtryk på.”

”Jeg forsøger også i mit daglige arbejde at implementere den børnelærdom, som altid har banet vejen for mig personligt: At have høje forventninger og opsætte klare rammer – og så sætte folk fri.”