Fra overansvar­lig ”kontor-mor” til KPI-jæger

Sanne var frustreret over sin medarbejder, Lis. For selvom Lis var dygtig og afholdt, klagede hun regelmæssigt over, at hun havde for travlt. Men hun leverede ikke altid lige stabilt på de primære opgaver. Til gengæld var hun tillidsrepræsentant, altid den første til at melde sig som indsamler ved fødselsdage, og dén, der lige satte i opvaskeren og smækkede en hyggelig fredagskage på bordet.

I min coachingpraksis taler jeg regelmæssigt med både ledere og medarbejdere op mod MUS-sæsonen. På begge sider af bordet hjælper jeg folk med at forberede sig på, hvad de egentligt gerne vil sige. Måske lyder det som et ekstra trin, men min erfaring er, at det giver overraskende meget klarhed, ro og selvsikkerhed lige at vende situationen med en neutral udestående, der kan hjælpe med at lægge en strategi, udfordre grundlæggende antagelser og hjælpe med at formulere de svære budskaber – for såvel leder som medarbejder – inden en medarbejderudviklingssamtale.

Sanne mente desuden, at Lis havde problemer med at uddelegere, under parolen ”det går hurtigere, hvis jeg selv lige gør det, end hvis jeg skal forklare det”.

Til gengæld havde hun det med at overlevere, så hun endte med at bruge uforholdsmæssigt meget tid på at forberede fx møde-materialer. Lis brugte alt for meget tid på at finjustere og ændre små detaljer, der ikke egentligt forbedrede det endelige resultat.

Det er oplagt, at en medarbejder med denne type udfordringer har brug for at blive korrigeret.

For vi skal jo ikke underkende, at det bestemt gør noget positivt for sammenholdet og den generelle stemning, når man har en omsorgsfuld og hyggelig mor-type i et team. Men det virker kun optimalt når de opgaver, som medarbejderen helt konkret er ansat til at løse og bliver målt på, også reelt bliver løst – og i en passende kvalitet.

I Sannes tilfælde klædte jeg hende på til MUS-samtalen med Lis ved at introducere denne simple model, ’Eisenhower-modellen’: Du har nok set den før:

Det er en prioriteringsmodel, der hjælper med at skabe klarhed over, hvilke opgaver der skal tackles først, og hvordan de skal håndteres.

Modellen består af fire kvadranter, der hjælper med at kategorisere opgaver:

• Kvadrant 1: Haster/vigtigt: Her er opgaverne både presserende og har stor betydning for mål og resultater. Disse opgaver bør løses med det samme. Fx:
  
  

  – En kritisk rapport skal færdiggøres inden dagens slutning for at imødekomme en kundes behov.

  – En pludselig teknisk fejl påvirker hele teamet, og den skal løses hurtigt, så alle kan genoptage arbejdet.

• Kvadrant 2: Haster ikke/vigtigt: Her er opgaverne ikke presserende, men de har stadig en stor betydning for mål og resultater, så dem skal du løse, men det kan godt være senere. Fx:
  
  

  – Udvikling af en langsigtede strategi for teamet eller virksomheden.

  – Planlægning og organisering af et seminar eller træningsprogram for medarbejdere.

• Kvadrant 3: Haster/ ikke vigtigt: Her er opgaverne presserende, men de bidrager ikke væsentligt til mål og resultater. Dem kan du evt. uddelegere. Fx:
  
  

  – Hyppige e-mails eller møder, der ikke direkte bidrager til projekter eller målopnåelse.

  – Mindre administrative opgaver, som egentligt ikke har en afgørende indvirkning på resultaterne.

• Kvadrant 4: Haster ikke/ikke vigtigt: Her er opgaverne ikke vigtige, og de bidrager heller ikke væsentligt til mål og resultater. Dem kan du evt. droppe. Fx:
  
  

  – Uvæsentlige opdateringer på sociale medier i arbejdstiden.

  – Møder, der kunne have været en e-mail.

Målet med at introducere Sanne for denne simple prioriteringsmodel var at klæde hende på til at hjælpe Lis med at fokusere på opgaver i de første to kvadranter, da det er her, hun kan opnå de største resultater.

Sanne endte med at fokusere på følgende i MUS-samtalen med Lis:

Klarhed over primære og sekundære opgaver

Prioritering af opgaver

Enighedom kvalitetsniveau og detaljegrad på opgaver

Anerkendelse af hendes bidrag til den gode stemning

Særligt overfor medarbejdere, uanset niveau, der har en tendens til overansvarlighed, er det vigtigt at kommunikere på en måde, der er støttende, samtidig med at du hjælper dem med at finde den rette prioritering i opgaveløsningen.

Mor-typerne som Lis tager som regel meget positivt imod anerkendelse for deres positive bidrag til kulturen, for det er ofte lidt usynligt og utaknemmeligt arbejde.

Overansvarlighed kan føre til stress og burnout på lang sigt, men al den fokus på sekundære opgaver giver også nedsat effektivitet og kan føre til nedsat motivation over tid, som i Lis’ tilfælde.

For en type som Lis, vil jeg gætte på, at hun vil blive motiveret af at forstå, at uddelegering af opgaver og ansvar til andre, ikke kun giver hende selv mere tid og overskud til at fokusere på hendes kerneopgaver, men også bidrager til udviklingen af hendes kolleger i teamet.

Efter en sådan MUS-samtale med fokus på overansvarlighed og uddelegering, rådede jeg Sanne til at lægge en plan sammen med Lis, der kan omfatte strategier til at delegere, prioritere opgaver og identificere tegn på overbelastning. Og så naturligvis at følge op gennem regelmæssige korte statusmøder og feedback.

At have sin opmærksomhed rettet mod de opgaver, man bliver målt på – ens ”Key Performance Indicators” kan lyde ret oplagt, men du vil blive overrasket over, hvor ofte jeg møder folk, der reelt er i tvivl om, hvad deres hovedopgaver er.

Mange medarbejdere har slet ikke en opdateret jobbeskrivelse, så hvis kravene er diffuse, er de svære at opnå.