De store virksomheder gør det. Forgylder topcheferne med store favorable bonusordninger, hvis et økonomisk mål opfyldes. Men er det også stilen, at normale medarbejdere bør belønnes med bonusordninger og personalegoder, eller er der en anden løsning til at holde på dem?
Ifølge Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d., ledelseskonsulent og ekstern lektor ved Copenhagen Business School er bonusordninger, ros og personalegoder ikke vejen frem for virksomheder, der gerne vil motivere og holde på moderne videns-medarbejdere.
”Det instrumentelle syn på medarbejderen som værende ydrestyret gav mere mening i industrisamfundet, end det gør i et samfund, der skal konkurrere på viden, kreativitet og innovation,” skriver Helle Hedegaard Hein bl.a. i en artikel til ’Ledelse i Dag’.
Indre mål motiverer
Hun påpeger her, at de tidlige motivationsteorier lider af en fundamental mangel, idet de ikke medtager medarbejderens indre mål og meningsdannelse som en motivationsfaktor.
At den moderne medarbejder i dag i højere grad er motiveret af indre mål fremfor ydre bekræftes også af erhvervspsykolog Jakob B. Theilgaard, der fortæller til StepStone at:
”Man donerer i dag følgeskab til en person eller virksomhed, som man tror på, eller som man mener, kan være en del af ens projekt. Det er en tendens, som er særdeles tydelig blandt generation Y og Z, hvor det ikke længere er nok, at lønkronerne hver måned blot tikker ind på kontoen for udført arbejde.”
Helle Hedegaard Hein mener også, at den moderne medarbejder i dag er styret og motiveret af andet end ”ussel mammon”:
”Vidensarbejdere og kreative og innovative medarbejdere er i langt højere grad motiveret af ønsket om at gøre en forskel; at udføre meningsfuldt arbejde; at knække komplekse faglige nødder i en konstant bestræbelse på at nå den højeste standard eller måske endda sætte nye højeste standarder inden for deres felt.”
Højt betalte ”frivillige”
Nutidens medarbejdere betragtes ofte som højt betalte frivillige, og hvis disse medarbejdere skal donere følgeskab i form af faglig dedikation til en leder eller virksomhed, skal de forstå, hvorfor et projekt er rigtigt og vigtigt. Det er ikke en overbevisning, der nødvendigvis kan købes af virksomheden gennem lukrative bonusordninger:
”Det er et “hvorfor”, som rækker udover bonus eller profit, men som giver følelsen af at være en del af noget større. Ingen giver følgeskab til noget uinteressant eller uvedkommende – heller ikke selvom lederen betaler sine medarbejdere en god løn,” fortæller Jacob B. Theilgaard.
Helle Hedegaard Hein ser kritisk på den indflydelse, som de over 100 år gamle motivationsmetoder har på nutidens antagelser om medarbejderen, og måden man organiserer arbejdet på. Ifølge hende er der opstået en samfundsmæssig norm, som især viser sig i den udbredte brug af løntillæg, målfastsættelser, tilstedeværelsespligt på arbejdspladsen, dokumentering og tidsregistrering.
”Først når det lykkes at ændre denne samfundsmæssige norm, vil det for alvor lykkes at skabe et fundament for en ny motivations- og ledelsespraksis, som kan fungere i vidensarbejdet og i det innovative arbejde. Vi må håbe, at det ikke tager yderligere 100 år at nå dertil.”
Mere bonus er no-go
Med den viden in mente om hvordan moderne medarbejdere tænker og agerer, kan det være klogt som virksomhed at genoverveje, om man skal spille på bonusordninger, eller om man i stedet bør overveje at tale til medarbejderens passion for jobbet for at holde på vedkommende.
Ifølge de to eksperter Helle Hedegaard Hein og Jacob B. Teilgaard, lader det i hvert fald til, at det er de indre omstændigheder, der løber med sejren og taler dermed for et no-go til bonusordninger som eneste fastholdelsesmetode.
Skrevet af Henning Frøjk Nørby Nielsen
