Af organisationskonsulent, cand.psych. Maiken Rønde Olesen og organisationskonsulent, cand.psych. Anne Kathrine Bebe, UKON A/S
I hælene af generation Y følger de digitale indfødte, og spørgsmålet bliver, hvad de kræver af deres ledere og af de organisationer, som bliver genstand for deres livsudfoldelse. I denne artikel vil vi give et bud på, hvordan man kan bruge feedback til at skabe udviklingsryk, der rammer den motivationelle nerve, som den måske mere krævende horde af unge medarbejdere kalder på. "Krævende" tillader vi os at kalde Y'erne, fordi vi selv tilhører generationen - og med en smule selvindsigt må erkende, at vi i den grad selv kræver noget af vores arbejdsplads. Til gengæld giver vi også en hel del - synes vi selv. Artiklen guider mod de motivationelle faktorer, der bliver særligt afgørende at forholde sig til, når man skal omstille sin feedbackpraksis til fremtidens vidensmedarbejdere.
Medarbejdere af fremtiden
De digitale indfødte er dem, der er vokset op med internettet og en iPhone i lommen (Hansen, 2015). For dem er anbefalinger og mulighederne aldrig langt væk, og så snart de kommer i tvivl om noget, spørger de Google. De er vokset op i en grænseløs verden med et konstant udviklingsfokus (Brinkmann, 2017). De har været vant til at få umiddelbar respons på deres café latte-billeder på Instagram. De netshopper efter butikkernes lukketid og ser serier on demand.
De digitale indfødte er ikke bange for det øgede antal projektansættelser og stigningen i freelance-job. De omfavner tværtimod kulturen præget af flygtighed, karriereskift og her-og-nu-fokus (Hansen & Horsager, 2017). Det er en generation, der er optaget af mening. De er i gang med at gøre op med skismaet mellem arbejde og privatliv og er ikke så optaget af work-life balance, da det hele flyder sammen alligevel. For dem handler det om at leve et liv, der er purpose-driven (Hansen, 2015). En bagside er måske, at den sporadiske meningsløshed, der kan snige sig ind i tilværelsens kroge, er særlig hård kost for denne flok.
De entrerer organisationerne med et nyt mindset, som udfordrer vores gængse måde at tiltrække, udvikle, motivere og fastholde medarbejdere på (Hansen & Horsager, 2017). Sammen med digitaliseringen kalder disse "rastløse unge" på et paradigmeskifte - de skal ledes og forstås på en anden måde. Det, vi betragter som god ledelseslatin, vil for de små, attraktive årgange være det rene volapyk. Derfor skal vi begynde at tænke udvikling, belønningssystemer, motivation og relationer - og på en anden måde.
Nybrud kalder på nye strategier
Men hvilken type ledelse og hvilke kompetencer bliver afgørende, når organisationerne befolkes af en generation, der lever livet i overhalingsbanen og som motiveres af det meningsfulde liv? De i forvejen digitalt kompetente unge er om nogen optaget af konstant læring, og deres hang til de hurtige skift og det høje tempo vil udfordre deres loyalitet til de organisationer, de vælger at træde ind i - for hvordan fastholder man en generation, der ikke ønsker at blive fastholdt i deres stilling? Begrebet livslang læring vil i den sammenhæng blive et ultracentralt nøgleord (Pietras, Knudsen & Jørgensen, 2017), og den konstante understøttelse af medarbejderens udviklingstrang bliver derfor et afgørende element. Den mest langsigtede loyalitet opnås paradoksalt nok ved belønninger og udvikling på kort sigt, fordi mange unges adfærd baserer sig på instant gratification. Man opretholder bedst deres interesse og virkelyst ved ikke at holde dem fast, hvor de er (Hansen & Horsager, 2017), men i stedet fylde mere på deres efterhånden bugnende CV, så de bliver kvalificeret til en anden stilling et andet sted.
Erstat en utilstrækkelig MUS-metodik med løbende feedback
I ledelse af medarbejdere med en så stærk udviklingsoptagethed og en nærmest umættelig iver efter at blive fagligt udfordret, vil det nok ikke være helt forkert at spå, at processer som feedback får endnu mere ledelsesmæssig bevågenhed fremover. Det kan tjene som et af de redskaber, ledere griber til for at give "generation grådig" en oplevelse af, at truget ikke er tomt - at der er mere læring at konsumere. En generation af vidensmedarbejdere, der er vant til at afkræve deres omgivelser svar på, hvad vejen til 12-tallet er, vil uvægerligt også komme til at kalde på feedback fra et lederperspektiv. I et interview giver to højtplacerede ledere i to store danske virksomheder et indblik i de unges efterspørgsel på feedback:
"Rigtig mange af vores talenter er under 30, og (…) de efterspørger feedback hver dag. Og ikke kun fra deres leder, den må også meget gerne komme fra deres dygtige kolleger og samarbejdspartnere. For hvordan skal man ellers blive dygtig hurtigt? Det handler altså både om "her og nu" og "hurtigt". Det kan et klassisk setup med årlige MUS og vores traditionelle KPI-processer slet ikke honorere. Resultaterne fra vores tilfredshedsmålinger viser systematisk, at medarbejderne ikke oplever denne årlige dialog med feedback på deres arbejde som tilstrækkelig" (Stevn, 2017).
I lyset heraf tror vi på, at kompetent ledelsesmæssig håndtering af feedbackprocesser er en vej til at fremme medarbejderes udvikling og indre motivation - faktisk uafhængigt af generation. Men når netop aspekter som mening og kompetence specifikt efterspørges af generation Y, antager vi, at artiklens fremstilling af feedback vil vække særlig god klangbund i arbejdet med ledelse af disse medarbejdere. Men - og der er et vigtigt men - hvis man tror, at feedback er en enkel, direkte, sagsfokuseret udviklingsstrategi, tager man fejl. Feedback er ikke simpel at give og modtage. I feedbacksamtaler står man altid ansigt til ansigt med psykologiske dynamikker omkring magt, personlighed, konkurrence og identitet. Så for at forstå, hvordan feedback kan motivere til udvikling, er vi nødt til at forstå, hvordan magt er en faktor, der kan fremme og hæmme oplevelsen af feedback som motiverende.
Magten holder aldrig fri – heller ikke i feedback
Det er kontraproduktivt at lade sig lulle ind i en forestilling om at feedbackdialoger er præget af ligeværdighed. Magten ligger altid på lur! Selv i situationer, hvor en medarbejder initierer en feedbacksamtale (Fogsgaard & Olesen, 2017). Lederen vil altid have magt over en del af sin medarbejders arbejdsliv, men en lovende medarbejder fra generation Y har også forskellige magttangenter at slå an. Eksempelvis er der magt i det blotte faktum, at de tilhører en del af den yngre arbejdsstyrke - morgendagens beslutningstagere og afgørende kunderelationer - som organisationerne har brug for for at være konkurrencedygtige nu og i fremtiden.
Vi løber panden imod en mur, hvis vi oplever det at afgive magt til disse forventningsfulde medarbejdere som et tab af kontrol. Hvis al feedback indebærer anerkendelse af iveren efter mere ansvar og tungere opgaver, men er blottet for perspektiver at vokse af, bliver feedbacken flad. Feedback er ubrugelig, hvis ikke den bygger på en forståelse af, hvad modtageren er optaget af at lære (Trillingsgaard, 2017). Derfor må man som leder være særlig opmærksom på, at man i sin magtposition udstikker en ramme, hvori medarbejderens udvikling kan udfolde sig - alt andet er utroværdigt og vil svække tilliden, hvis medarbejderne oplever, at udviklingsmulighederne er mere begrænsede end fortællingen om dem.
I en feedbackproces kan magten håndteres og bruges som udviklende medspiller. I det følgende anlægger vi et perspektiv, hvor magten kan virke mægtiggørende, hvis lederen bruger den til at skabe betingelser, der "ilter" medarbejdernes psykologiske grundbehov.
Motiverende feedbacksamtaler
Med den rette bevidsthed om magt kan vi bevæge os over i at forklare, hvordan de motiverende feedbacksamtaler kan udgøre en farbar vej for de ledere, der klør sig i hovedet over, hvordan de skal håndtere generation Y. Som mennesker har vi alle behov for at opleve mestring, mening, tilhør og autonomi i vores arbejdsliv, for at vi kan trives under organisationens tag. De grundlæggende psykologiske behov er katalysator for positiv udvikling, trivsel, indre motivation og bedre præstation (Ryan & Deci, 2000). Behovene har brug for "ilt" for at kunne opfyldes. "Ilten", som giver os en oplevelse af meningsfuldt arbejde, evne til at mestre, mulighed for autonomi og følelse af at høre til på jobbet, udgøres af responser og reaktioner fra andre mennesker. I en organisatorisk kontekst kan feedback være et medium for denne respons, hvis den rammer rigtigt på en eller flere af lige præcis denne medarbejders fire behovsdimensioner (Tønnesvang, 2012).
Men for at lykkes med dette stykke vedvarende arbejde er man nødt til løbende at interessere sig for, hvordan behovstilfredsstillelsen fungerer hos netop denne medarbejder. Det kan man kun ved at starte sine feedbacksamtaler med at appellere til en aktørorientering hos medarbejderen, så han tager stilling til, hvordan ledelsesfeedbacken kan være særlig brugbar som brændstof til eget udviklingsønske.
Samtidig må talentet sætte sig udover sig selv, og talent og talentudvikler må interessere sig for, hvilket fælles projekt de og virksomheden skal lykkes med (Haderslev & Toft, 2017). I arbejdet med den motiverende feedback er lederens opgave dermed også at støtte talenterne i at koble deres egne behov og interesser med organisationens (Bebe & Fogsgaard, 2017). Ledelsesopgaven består derfor i at facilitere de rette sociale og kontekstuelle betingelser, der opfylder de fire psykologiske behov og skaber indre motivation, samt oplevelsen af et meningsfuldt arbejde. Samtidig skal lederens feedback og iltende respons afstemmes med den organisatoriske opgave og kontekst. Feedbacken skal ikke kun stryge med hårene, men også være realitetskorrigerende og give mulighed for at se egne uhensigtsmæssige handlemåder, som man kan vokse af at arbejde med. Lederens opgave i feedback bliver derfor tosidet: Ser vi eksempelvis på behovet for mestring, så skal talentet dels udfolde sig kompetent i forhold til den strategiske opgave, og feedbacken skal ramme den opgavemæssige præstation og progression ud fra virksomhedens kvalitetsmål. Samtidig skal feedbacken accelerere tilliden til egen mestringsevne indenfor et område, som talentet er drevet af interesse for at ville mestre bedre.
Hvis du som leder i din feedback formår at sende på begge frekvenser og bruger din magt reflekteret, kan det skabe den helt rette iltmætning i arbejdet. Det vil potentielt resultere i, at medarbejderen oplever at kunne mestre sine opgaver, finde mening i sit arbejde, opleve tilhør på arbejdspladsen og bruge sin faglige dømmekraft og selvbestemmelse kompetent.
Litteratur
Bebe, Anne Kathrine Kirk & Fogsgaard, Morten Kusk (2017). Motivation af vidensmedarbejdere kalder på et paradigmeskifte. Tidsskriftet Erhvervspsykologi. 15(3).
Brinkmann, S. (2017). Gå glip. Om begrænsningens kunst i en grænseløs tid. København: Gyldendal Business.
Fogsgaard, Morten Kusk & Olesen, Maiken Rønde (2017). Magtreflekteret feedback. I: Trillingsgaard, Anders (2017). Feedback gentænk. Professionel feedback, der skiller sig ud. Dansk Psykologisk Forlag.
Hansen, Søren Schultz (2015). Digitale indfødte på job. København: Gyldendal Business.
Hansen, Søren Schultz & Horsager, Jan (2017). Digitaliseringens paradokser. 12 virksomheders erfaringer med hastig forandring. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Pietras, Peter, Knudsen, Per Tejs & Jørgensen, Ejvind (2017). Ledelse i d-land - om ledelse på tærsklen til et digitalt samfund. Saxo Publish.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68-78.
Stevn, Pia (2017).Feedback-kultur. "Learning everywhere all the time" på alle niveauer. I: Trillingsgaard, Anders (2017). Feedback gentænk. Professionel feedback, der skiller sig ud. Dansk Psykologisk Forlag.
Haderslev, Jess & Toft, Ulrik (2017). Når feedback flytter talenter. I: Trillingsgaard, Anders (2017). Feedback gentænk. Professionel feedback, der skiller sig ud. Dansk Psykologisk Forlag.
Trillingsgaard, Anders (2017). Feedback gentænk. Professionel feedback, der skiller sig ud. Dansk Psykologisk Forlag.
Tønnesvang, J. (2012). Teoretiske grundmodeller. I: J. Tønnesvang & M.S. Ovesen (red.). Psykologisk ilt i pædagogisk og organisatorisk arbejde. Aarhus: Klim.
Artiklen er oprindeligt publiceret i magasinet HR-chefen nr. 6 2017, som udgives af DANSK HR.
