Ledelse

Sådan engagerer du dine ledere i le­der­ud­vik­lings­sam­ta­len

Flere virksomheder glemmer ofte, at den vellykkede medarbejderudviklingssamtale ikke kan løsrives fra lederudviklingssamtalen, den såkaldte LUS. De to har brug for hinanden for at skabe sammenhæng mellem virksomhedens mål og medarbejdernes handlinger.



En udviklingssamtale på fremmarch

I dag har de fleste virksomheder formaliserede medarbejderudviklingssamtaler, fordi ledelsen ønsker, at medarbejderne arbejder sammen mod et fælles mål. Derfor er medarbejderudviklingssamtalen et strategisk værktøj, der sikrer overensstemmelse mellem virksomhedens mål og medarbejdernes handlinger. Og den tjener formålet.

Men mange virksomheder glemmer ofte, at medarbejderudviklingssamtalen har brug for lederudviklingssamtalen, der på trods af hård medfart, er på vej frem.

Det har vi snakket med Poul Langagergaard om, der er ejer af virksomheden Musskema.dk, som beskæftiger sig med at stille gode, elektroniske online-redskaber til rådighed for MUS, LUS og alle de forskellige dialoger mellem ledere og medarbejdere, og han har som sådan gennem de sidste 10 år kun beskæftiget sig med det.

”Flere virksomheder bruger medarbejderudviklingssamtalen strategisk, men skal den for alvor have effekt, skal den være i overensstemmelse med virksomhedens strategi og visioner. Hvis det skal ske, er lederudviklingssamtalen værktøjet, der kan nedbryde visionerne til medarbejdernes niveau,” fortæller Poul Langagergaard, som oplever en udviklingssamtale i rivende udvikling.

”Lederudviklingssamtalen er på vej frem i ret stor skala, og det er ikke overraskende. Med lederudviklingssamtalen på tapetet kan enhver medarbejder sige: Det, jeg er i færd med, bidrager til vores overordnede vision. På den måde ser alle medarbejdere deres arbejde i et meningsfyldt perspektiv,” påpeger Poul Langagergaard.

Udviklingssamtalen som meningsskabende middel

Lederudviklingssamtalen er et værktøj med flere formål – at forventningsafstemme, evaluere målopfyldelsen for året, sætte mål for det kommende år og vurdere vækstpotentialet i lederens ansvar og antal af arbejdsopgaver.

Men ifølge Poul Langagergaard er lederudviklingssamtalen meget mere end det.

”Flere undersøgelser og forskningsresultater viser, at motivation og arbejdsglæde skabes, hvor medarbejderen finder arbejdet meningsfuldt. Det gælder ikke kun medarbejdere, men også mellemledere og ledere. Den topchef, der lykkes med at tegne netop dét billede under udviklingssamtalen, får succes – både blandt sine ledere og i sin forretning,” understreger Poul Langagergaard.

”Tiden lægger op til at spørge ind til at se meningen med sit arbejde, men mere end det. Både det at mestre det, se mening i det, høre til i en sammenhæng og ikke mindst midt i det hele: at få lov at være den, man er, betyder noget her. Og det skal afspejles i den samtaleguide, man anvender til både MUS og LUS,” tilråder Poul Langagergaard.

”De chefer, der ikke har lederudviklingssamtaler på dagsordenen, skal sætte den på. Jeg møder tit chefer og direktører, som siger: Vi behøver slet ikke lederudviklingssamtaler, for vi har jo direktionsmøderne! Alligevel oplever jeg, at dagsordenen for direktionsmøderne ofte står på ren drift. Men hvad med visionernes revurdering og revitalisering,” spørger Poul Langagergaard undrende.

Travlhedens hæmsko

Poul Langagergaard oplever ofte, at undskyldningen for nedprioriteringen af ledernes udviklingssamtaler er en travl hverdag. ”Men det kan aflæses på bundlinjen om et år eller to,” mener Poul Langagergaard.

”Alle får udbytte af lederudviklingssamtalen. Lederne oplever mening og retning, og chefen får ryddet sit mentale skrivebord, når opgaver og ansvar uddelegeres. Jeg tror i sidste ende, at udviklingssamtalerne får den enkelte leder og medarbejder til at ranke ryggen og sige: Vi er med til at bygge katedraler – vi hugger ikke bare sten,” fastslår Poul Langagergaard.

Engagér ved at stille de rigtige spørgsmål

”Lederudviklingssamtalen er som udgangspunkt ikke stedet, hvor gode råd uddeles, men hvor synspunkter udveksles. Topchefen skal slå sine store ører ud, lytte og stille de rigtige spørgsmål. Helst de spørgsmål, der får lederen til at arbejde med svarene inde i sig selv,” forklarer Poul Langagergaard.

Der findes mange typer spørgsmål, der egner sig til lederudviklingssamtalen, men Poul Langagergaards ærinde er først og fremmest at fastslå samtalens strategiske pondus.

”Sørg for at sætte tid af til lederudviklingssamtalen. Jobbet som leder kan være ensomt, og dine ledere har også brug for at vende deres udfordringer. Det er også vigtigt, at I laver aftaler, følger op på dem og fastsætter deadlines,” fastslår Poul Langagergaard, inden han kommer med et forslag.

”I skal lave en øvelse. Spørg dine ledere, hvad de tror, at medarbejderne ønsker sig af udviklingssamtalen. De vil sandsynligvis komme med mange gode forslag, for det er nemt at forholde sig til andre. Bed dem så vurdere, om forslagene svarer til deres egne forventninger. Det vil de typisk mene, da forslagene ofte er baseret på deres egne erfaringer og forhåbninger. På den måde har lederne selv skabt indsigt i deres ønsker til udviklingssamtalen,” afslutter Poul Langagergaard.

Sådan engagerer du dine ledere

Ifølge Poul Langagergaard kan du følge de listede trin. Spørg først:

  • Hvad er visionen og perspektivet for det kommende år i organisationen?
  • Tegn så den røde tråd fra visionen ned igennem hele organisationen via ledelsen, afdelinger og medarbejdere: Hvad betyder dette for den enkelte her?
  • Udvælg herefter de mest centrale spørgsmål til MUS og til LUS, som fremmer og tydeliggør denne sammenhæng.
  • Vær i samtalerne meget konkrete: Sæt mål og aftaler for den enkelte med deadlines, så det kan rykke noget.
  • Og endelig: Når man skal gøre noget, skal man gøre det ordentligt!