Ny leder? Læs om for­vent­nin­ger­ne til dig

Ledelse er ikke et fag. Det er et valg. Hvis du vælger at bliver leder, findes der heldigvis en række værktøjer, du kan trække på for at blive bedre, men inden du når så langt, er der en række forhold, du skal gøre op med dig selv. Lad os illustrere det ved hjælp at to vidt forskellige udgangspunkter:

1: Du har det i dig ...

... og det er i stigende grad dig, kollegerne orienterer sig mod, når der skal træffes beslutninger, og når ledergruppen igen, igen sidder til møde bag lukkede døre. Du er heller ikke bange for at være bannerfører for de mere kritiske stemmer på jeres afdelingsmøder. I det hele taget er du en god kommunikator. Det har chefen bemærket, og det sker ofte, at hun tager dig med på råd.

Der er også hele den uformelle del. Du behøver bare stille dig op ved kaffemaskinen eller gå en lille morgenrunde, før du har samlet et hav af informationer om stort og småt. På hjemmefronten underholder du igen og igen din partner om tåbelige ledelsesbeslutninger, som du kunne have løst meget bedre.

2: Du bryder dig egentligt ikke om det ...

... men det er i stigende grad dig, kollegerne orienterer sig mod, når der skal træffes beslutninger. Selvfølgelig deler du hellere end gerne ud af din viden, og det har chefen da også bemærket. Det sker ofte, at hun tager dig med på råd, og til din glæde er det ikke sjældent dine løsninger, der bliver rullet ud i afdelingen. På møderne bidrager du gerne med en analyse af et givet problem – når du altså bliver spurgt.

Det med small talk ved kaffemaskinen har mildt sagt ikke din helt store interesse – med mindre det handler om at dechifrere weekendens fodboldkamp eller Weekendavisens seneste leder. På hjemmefronten? Vi stopper her. Det er privat.

Det handler om selvindsigt

Man skal ikke have læst meget lommepsykologi for at lure, at de to eksempler grænser til karikaturer på den ekstroverte generalist og den introverte specialist.

Pointen er, at begge typer kan blive glimrende chefer, men at det er en kæmpe fordel både for en selv, ens chef og ens medarbejdere at kende og erkende, hvilken ledertype man er.

Det handler om selvindsigt, som er et vigtigt pejlemærke for, hvordan man udfylder og udvikler sin lederrolle.

Den første transition i Leadership Pipeline

Ledelse er ikke et fag, men et valg, og når du først har truffet valget, træder du ind i en ny rolle. Uanset din personlighedsprofil bevæger du dig ind på første niveau i det traditionelle Leadership Pipeline-univers, hvor du går fra at være medarbejder til at være leder af medarbejdere.

Grundtanken i Leadership Pipeline er, at man bevæger sig fra medarbejder til topchef gennem en række niveauer, og at skiftet mellem hvert niveau kræver en transition. I dag forløber karrierer sjældent snorlige, og det er både udbredt og anerkendt, at man stempler ud og ind af lederrollen.

Leadership Pipeline skal derfor først og fremmest bruges som en forståelsesramme for, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer. Og som ny i lederrollen er den største udfordring ofte at finde sig tilrette med nye succeskriterier.

Dine egne forventninger

Når du er medarbejder, leverer du resultater gennem din egen indsats. Når du er leder, skaber du resultater gennem andre. Det har du sikkert hørt til bevidstløshed, men et er, hvad der står på papiret, noget andet er, hvad der sker i praksis.

En at de sværeste opgaver som ny leder er at uddelegere. Især hvis du er blevet forfremmet, fordi du var en af de fagligst dygtige medarbejdere.

Ofte fortsætter nye ledere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres medarbejderstilling, men risikoen er, at ledelsesopgaverne bliver forsømt, og at teamet som helhed risikerer at levere resultater under niveau.

Som ny leder er forventningsafstemning altafgørende og ikke mindst dine egne forventninger til dig selv. Hvis du fortsat forventer at være dybt nede i opgaveløsningen eller helt tæt på driften, så brænder du ud.

Dine succeskriterier er, at du skal kunne delegere opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på deres præstationer. På et tidspunkt skal du også rekruttere nye medarbejdere, og så rykker lederrollen måske til et nyt niveau, der handler om at sammensætte og motivere teams frem for enkelte medarbejdere. Den tid den glæde.

Forventninger fra medarbejdere

Når det handler om dine medarbejdere, er tillid og tydelighed nøgleord. Tillid hænger nøje sammen med din evne til at give slip og ikke længere være den, der ved bedst. Det kræver til gengæld, at du er tydelig: Hvad forventer du, hvilke mål har den enkelte medarbejder, og hvordan måler du det?

Du vil formentlig komme lettest fra start, hvis du kommer udefra som ny leder, fordi stjerner på skulderne den dag i dag giver en naturlig autoritet, mens du risikerer at blive vurderet mere kritisk ved intern rekruttering.

Du er måske blevet leder for tidligere kolleger, der nok støtter dig, men også regner med, at alt er som før. Eller måske har en eller flere af dine medarbejdere søgt det job, der nu er dit. Det ændrer ikke på din grundlæggende opgave, at du skal skabe resultater gennem andre. Det kan desværre bare blive lidt vanskeligere.

Forventninger fra chefen

Din chef har valgt dig, hun eller han vil dig det godt, og der går en lige linje fra din succes til din chefs succes. Det betyder, at nok er der høje forventninger til dig, men du har lang snor.

Den tillid, du viser dine medarbejdere, den har chefen til dig. Det kan du bruge til at give dig selv tid. Tid til at finde dig til rette i din nye rolle, tid til at lære dine nye kolleger – de andre ledere – bedre at kende, tid til at skabe nye alliancer og nye resultater. Det skal ikke være en sovepude, men som ny i lederrollen er du formentlig din egen værste kritiker.

Hvis det går galt, er der ofte fordi dygtige fagspecialister forfremmes til ledere. Det kan ske som en slags belønning fra chefens side, men hvis det er tilfældet, fortsætter de nye ledere ofte med at gøre det, der gjorde dem succesfulde som medarbejdere. Resultatet er flot specialistarbejde, mens ledelsesopgaverne bliver forsømt.

Forkerte forventninger kan få kedelige følger, og det bringer os tilbage til personlighedsprofilen.